1，授权为什么如此之难

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授权这个词在国内很多企业并不陌生，但是放眼国内的大中型企业，能把授权这个事，做得好，做到位，做出结果，做出多方价值的，真的是非常稀缺的。我们先说说授权为什么在国内的企业如此之难，虽然很多企业天天都在喊着授权，为什么却无法落地？

第一：科层制的机械型组织，本质就是高度集权的，体制结构设计与授权是违背的；

第二：我们是长期处于农耕文化中，习惯了支配与服从，习惯了权威性和宗族文化；

第三：长期的压迫式管理和被动式服从，驱使大批员工丧失主动性和参与感；

第四：组织将决策和执行，进行刚性的拆解和分离，也出现大量的信息差；

第五：组织内部无法公开透明，大量的信息差，认知差，能力差，使得授权失去可能性。

2，授权是OKR落地的刚需

OKR落地将是一场轻量级的组织变革，从行为到思维，从控制到激发，从执行到开创，从现状到挑战。在这一过程中，需要更新很多管理方式，授权就是其中一个必不可少的手段，我们在大量的OKR落地实践中关乎到授权，给出以下三个维度的建议：

建议一：现场人员就是最高决策者，OKR实施是一个个持续的动态化的节点，敏捷组织要求自我更新，自我迭代，快速响应外部的变化，现场的决策权，至关重要，这本身也是对原有的组织结构的一次挑战，结构是组织决策和权力分配的一种形式，授权与OKR的达成是高度关联的，尤其是决策权。我们发现那些OKR落地效果差的组织，都是高度集权的控制型组织。

建议二：采用科学敏捷的考评方法，我们在OKR落地中，经常说到：放弃绩效考核，不等于放弃绩效管理。单一维度的业绩考核已经失灵了，对个体的多维度考评，动态化的评估，可以激发和发掘员工的潜能，单一维度的考核是控制论的体现，授权在OKR应用中最大化的开发员工的潜能，激发个体参与到挑战型目标的实施中。

建议三：不要太依赖制度，避免僵化的制度扼制创新，传统组织的制度建设来自于过往的实践和经验，OKR提供的是动态化场景，是一群志同道合的人，为了共同目标而自由连接在一起，是基于共同认可的事业目标，完全处于自律和彼此之间的认可，授权反而成为水到渠成的事情。

3，OKR教会我们如何授权

OKR落地给很多企业提供大量的最佳实践，OKR是如何教会我们做授权？先说一下哪些需要授权，首先，组织规模越大越需要授权，授权可以提升组织效能，持续创新；其次，任务越复杂越需要授权，可以快速产生很多新想法，新观点，新视角。我们再说一下哪些不能授权，决策越重要越不能授权，下属之间相互不信任，不能授权，很多企业无法授权，多数都是这个原因，员工之间缺乏信任，管理者与员工之间也缺乏信任，最后说一下，员工责任心不够，也不能授权。

同样在组织授权过程中，我们也发现很多问题，例如：不敢授权，或者授权后不给予任何支持，也是极度不负责任的，有些管理者授权之后，不闻不问，或者设置了极其严苛的授权条件，这都是错误的。

我们还发现授权后的反馈也是非常重要的，在很多企业中选择合适的授权对象，也是一道难题。

4，写在最后的话

OKR的落地之旅，也是一次英雄联盟之旅，伴随着无数次的闪电时刻，授权可以让管理者的时间价值放大，聚焦更重要的事情，授权是OKR落地过程中的一个里程碑。